目前來看醬香拿鐵未來市場(chǎng)走勢(shì)呈現(xiàn)向好的趨勢(shì)，已經(jīng)獲得了市場(chǎng)的廣泛關(guān)注。

從瑞幸咖啡來看，這款產(chǎn)品的推出，為其帶來了新的品牌形象和市場(chǎng)占有率。許多原本是星巴克咖啡的忠實(shí)用戶，因?yàn)獒u香拿鐵的推出，開始對(duì)瑞幸咖啡產(chǎn)生好感，為其未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（圖片來源于瑞幸微博）

總部位于廈門，作為中國(guó)門店數(shù)量最多的連鎖咖啡品牌，被稱為國(guó)貨之光的瑞幸，以其強(qiáng)大且可持續(xù)的產(chǎn)品研發(fā)能力，強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)先的下沉市場(chǎng)，比較成熟的咖啡豆供應(yīng)鏈和全國(guó)物流網(wǎng)，如今已成為國(guó)內(nèi)咖啡行業(yè)獨(dú)角獸。

茅臺(tái)集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)丁雄軍表示：“本次與瑞幸合作開發(fā)的‘醬香拿鐵’，以IIAC金獎(jiǎng)咖啡豆作為原料...”，這可能暗示著瑞幸咖啡可能在未來的合作中會(huì)繼續(xù)引入其他優(yōu)質(zhì)咖啡豆品牌，形成自己獨(dú)特的品牌價(jià)值，甚至?xí)鴮懸灾袊?guó)咖啡背書的新口味和新品類。

然而，未來的市場(chǎng)走勢(shì)也并非毫無挑戰(zhàn)。

其中最大的問題可能是瑞幸咖啡的拿鐵供應(yīng)不足。同時(shí)，由于醬香拿鐵的熱度過高，瑞幸咖啡需要緊急采購茅臺(tái)酒以應(yīng)對(duì)供應(yīng)問題。這也反映出瑞幸咖啡在供應(yīng)鏈管理方面還存在不足。如果不能及時(shí)解決供應(yīng)問題，可能會(huì)對(duì)醬香拿鐵的市場(chǎng)造成一定的影響。

無論如何瑞幸作為一個(gè)新品牌，在賣出去和叫得響中間需要一個(gè)從獲取流量→把流量轉(zhuǎn)化成有價(jià)值用戶→從用戶身上獲取收入→實(shí)現(xiàn)盈利→沉淀為品牌的過程，這波操作通過新品開發(fā)(優(yōu)化產(chǎn)品)，發(fā)力借勢(shì)營(yíng)銷，脫離種子階段，在成功將產(chǎn)品從種子用戶推到目標(biāo)用戶手中又進(jìn)了一步。

而茅臺(tái)集團(tuán)也通過一系列年輕化營(yíng)銷策略成功打開了新的營(yíng)銷渠道。

老字號(hào)品牌醬香系列高端白酒，經(jīng)歷上百年運(yùn)營(yíng)，已有強(qiáng)大的品牌力量。茅臺(tái)用戶主要人群是中產(chǎn)及以上高收入人群 ，消費(fèi)年齡集中在40歲以上，傳統(tǒng)白酒的主飲用場(chǎng)景是宴請(qǐng)、送禮、收藏，與年輕人消費(fèi)需求有脫節(jié)，白酒企業(yè)出現(xiàn) “消費(fèi)斷層”的焦慮，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在年輕化營(yíng)銷、數(shù)字化營(yíng)銷領(lǐng)域，茅臺(tái)選擇進(jìn)入更"卷"的年輕化賽道。

早在醬香拿鐵出圈之前，今年5月19日 “i茅臺(tái)”APP就上線。5月29日，茅臺(tái)與蒙?？缃缤瞥?/span>3款冰淇淋，進(jìn)行數(shù)字融合、產(chǎn)品優(yōu)化，主動(dòng)向年輕消費(fèi)群體靠近。打破了茅臺(tái)產(chǎn)品傳統(tǒng)商務(wù)的形象，通過冰淇淋作為夏天品牌接觸消費(fèi)者的“touchpoin”(觸點(diǎn)）。動(dòng)輒上千、數(shù)千的價(jià)格，以二位數(shù)的價(jià)格，一方面仍然是冰激凌、咖啡品類中的高價(jià)貨品、能夠篩選出有購買力的年輕人；另一方面，以嘗新的方式，能夠被更多的年輕人體驗(yàn)，“成為年輕人的第一口茅臺(tái)”，也能夠成功的擴(kuò)大人群進(jìn)行試飲。有助于茅臺(tái)年輕化、創(chuàng)新化拓展客群。

不難看出進(jìn)入“平臺(tái)期”的產(chǎn)品除了要通過規(guī)劃和迭代，面對(duì)快速成長(zhǎng)的問題，還需要在更大的時(shí)間尺度，比如5到10年上，考慮用戶的成長(zhǎng)。經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的用戶跨度，產(chǎn)品的用戶往往已經(jīng)不再是最初的那批人。產(chǎn)品往哪里走，往往是由產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和用戶共同決定的。產(chǎn)品與用戶形成的共生關(guān)系，產(chǎn)品影響著用戶，用戶也影響著產(chǎn)品。只有把用戶當(dāng)作產(chǎn)品的一部份，形成一個(gè)大的生態(tài)系統(tǒng)才是王道。面對(duì)用戶群體變化不大，只有設(shè)法滿足更多場(chǎng)景的需求，設(shè)法開發(fā)更多產(chǎn)品功能，才能不斷滿足用戶需求。

再例如美妝品牌送小樣、超市試吃、飲料派樣（1元購買）核心目的都是為了“派樣”，吸引消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品試用、體驗(yàn)，從而轉(zhuǎn)化成為品牌購買者。而低客單價(jià)、高消費(fèi)頻次的產(chǎn)品，和潮玩盲盒一樣，是很多品牌進(jìn)行跨界時(shí)的一個(gè)重要消費(fèi)者“touchpoint”（觸點(diǎn)）。此前的瀘州老窖、小米、飛亞達(dá)都曾經(jīng)與鐘薛高進(jìn)行過跨界。

靈虎說:

市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)這兩條線路都很常見，但是一個(gè)產(chǎn)品在某一個(gè)特定階段，通常要以其中一條線路為主，要隨著階段的不斷變化而不斷變化路線，像兩條腿交替走路一樣。就產(chǎn)品不同階段而言，主攻“市場(chǎng)開發(fā)”的策略與增長(zhǎng)期和衰退期更匹配，而主攻“產(chǎn)品開發(fā)”的策略與平臺(tái)期和驗(yàn)證期更匹配。